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中国

作成年月日:2010年11月4日

海外情報プラス

現地法人の工場長について

 蘇州市の日系独資Y社は、創業して7年の精密機械加工の会社。
 この会社も、某大手のほぼ専属外注企業であり、海外進出は初めてである。

 K総経理(社長)は、営業畑の人であり、会社経営は何とかこなしたが工場経営は苦手。おりしも、2008年の金融危機により、経営の多角化を迫られたことから急速な工場改革が必要となり、大手の会社から工場長S氏をスカウトした。

 K社長は製造業が初めてであり、生産部門の全てをS工場長に頼っていたが、S氏は、技術レベルは高いものの、職人気質であり、自分流を押し付けた。しかも、「中国人は駄目だ!」と、決め付けており、話にもならない。
 結果的に、局部的な技術レベルは上がったが中国人の管理者・技術者が育たず、日本人との間の溝が深まるばかりで、S氏の目が届かないところにミスが多く、顧客の信用が落ちた。
K社長からの依頼で、現状を打開するためS氏は幹部教育を受けたが、中国人幹部よりも工場長の考え方を変える必要性があった。

<2010年現在の問題点>
1.日本人工場長と中国人管理者間の大きな壁
  日本人工場長は、「「中国人は駄目だ!」と決め付け、話にもならない。中国人の意見も取り入れず、自分流を押し付け「中国人を使って成果を出す」という基本的なことができない。

2.工場長候補を育てない
  日本人工場長は、工場長の職責および現地法人での立場を理解していないため、後継者候補を育てようとしない。

3.真の人事部長不在
 日系企業特有の欠陥をY社も持っており、人事管理の必要性を感じなかったため、真の人事部長がいない。会社設立時に地方政府との交渉をしてくれた通訳を人事部長としておいているが、この困難な現状に、工場長の独善性を嘆くのみで全く役に立たない。

 幹部教育をしてみて分かったことは、中国人若手幹部に工場長候補がおり、他の幹部からの信頼も厚いことが分かった。

 

<対策は次の4点>
@工場長の交替
  日本人を、技術顧問とし、ラインから外し、各組織の長は全て中国人とすることとした。一挙に全てを替えることはできないので、手始めに工場長の交代を行い、意欲のある若手中国人にする。その他は2年計画にて交替させる。

A幹部への情報公開と幹部会議の定例化
  幹部の意識を高め、職責を果たすためには、情報と問題意識を共有化する必要がある。月次決算すら、中国人幹部に公開していなかったことから、毎月これを公開し現状の理解と対策を議論することとした。

B幹部教育の継続
  意識改革だけではなく、管理者の実務教育(改善方法、原価分析・低減、在庫管理、コミュニケーションなど)を習得し、人材の現地化を促進するようにした。

C5S運動の徹底
 5S運動の必要性と効果を話し、中国人にとって最も難しい躾教育を中心として開始することとした。
手始めに、5S運動推進組織を作り、同業者および異業種の5S運動先達企業の見学をして学ぶこととした。

<将来課題>
1.人事部長の交代
2.公平・透明な人事制度・賃金制度の構築

<解説>
 企業経営は、中国だから特殊だということは無い。
 中国人気質があることから細部では異なるものがあるが、基本は日本と同じであり、世界共通である。 Y社は、「中国だから」、「中国人だから」と決めつけ、やるべきことをやっていないことに問題があった。
 少なくとも、「中国人だから駄目」と決め付けては、育つ可能性をつぶしてしまうこととなる。また、幹部を全て日本人で占めては、中国人にとっては「出世の天井」が見えてしまい、高級幹部に成長する可能性のある人材を失い、出世の天井が無い欧米系に引き抜かれる原因ともなっている。

 育ってから、そのポストに付けるというやり方では、中国人幹部は永久に育たない。
 日系企業は、育つ可能性を持つ中国人をそのポストに付け、ポストが人材を育てるという環境を作り上げる必要がある。

 しかし、中国の日系企業には、上記を妨げざるを得ない事情があり、多くの現地法人社長が困っている。その主なものは下記の通りである。
@現地法人の、高級幹部の人事権は親会社が握っているため、現地法人社長に裁量権が無く、権威を落としている。
A現地法人の高級幹部の多くは、親会社の人事ローテーションに組み込まれており、日本から派遣され、数年の任期で交替しては同じポストに日本人が座る。その結果、多くの有望な中国人幹部が出世の望みをなくして転職し、有望な人材を失う。かつ、日本人赴任者は、現地法人のための仕事よりも、出向解除後の日本での職場確保を優先して考えるようになるなど、多くの弊害を生んでいる。